Unidad I

     A continuación se desarrollaran los objetivos específicos de esta unidad. Sin embargo, es indispensable aclarar que no se desarrollaran en su totalidad pues el estudiante también deberá investigar sobre algunos temas propuestos.

Objetivos

1.1- Estudiar que es la planificación estratégica, la gerencia estratégica.

1.2 Interpretar la Misión como razón de ser para una organización y la visión  como una acción y los valores organizacionales .

Planificación Estratégica

     La Planeación Estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una

dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

     La Planeación Estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

   La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización. Así, la Planeación Estratégica es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos.

Características de la Planificación Estratégica

Características	Descripción
Planifica la dirección superior	Sólo ésta tiene acceso a la información necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber un compromiso de la dirección superior, para que se genere un compromiso en los niveles inferiores.
Trata con cuestiones básicas	Da respuesta a interrogantes tales como: ¿Dónde estamos y en donde deberíamos estar?; ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deben serlo?
Ofrece un marco para la planificación detallada y para decisiones gerenciales cotidianas.	Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse ¿Cuáles alternativas estarán más acordes con nuestra estrategia?
Se trata de una planificación de largo alcance.	Implica un tiempo más largo que otros tipos de planificación.
Analiza el entorno: ambiente interno y externo de la empresa.	Externo: para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Interno: contemplar debilidades y fortalezas.

Gerencia Estratégica
   Esta se entiende como una herramienta que permite a las organizaciones estar capacitadas para articular y adecuar su  futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones estratégicas que otorgarán  el logro de sus objetivos y metas

propuestas. Asimismo, la Gerencia Estratégica conviene que una organización utilice, de manera eficaz, sus fortalezas con el objeto de beneficiarse de las oportunidades y reducir a un mínimo sus síntomas débiles y el impacto de las amenazas. Todo ello, de la mano con actividades operativas de enunciación, de realización y evaluación de tácticas que hacen posible el desarrollo de estrategias. Por otra parte, la Gerencia Estratégica es el proceso de especificar los objetivos, las políticas y los planes de una organización para lograr dichos objetivos, y claro está, la asignación de recursos para ponerlos en práctica. Proporciona la coordinación general de planes y los medios para  ejecutarlos, permitiendo colocar a  la organización en una posición acorde para realizar su misión con verdadera eficacia. Es el caso que, autores, entre ellos T. Strickland la definen, como "el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio".
      Lo cierto es que, sin estrategia no existe dirección a seguir, ninguna guía que consultar, ningún plan de acción conexo que produzca los resultados deseados y lo peor, ninguna

adaptación que pudiera hacerse, de forma coordinada, frente  al entorno cambiante y vertiginoso que muchas veces sorprende, más cuando no estamos, debida y estratégicamente, preparados para plantearnos el reto que implica los persistentes cambios, en todos los ámbitos  que nos toca afrontar.
     Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor. La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible) y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Diferencias entre Planificación Estratégica y Gerencia Estratégica

Modelos de Planificación Estratégica

     Los modelos de planificación estratégica es una alternativa para que las empresas logren convertirse en un sistema dinámico al aumentar la productividad y garantizar, de esta manera, la permanencia mediante la autonomía de los subsistemas que las conforman y la dependencia con el medio ambiente.

     Entre los modelos que se analizarán están; el Modelo de Fred David, el Modelo de Kaplan y Norton llamado Cuadro de Mando Integral y el Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer referido a la Planeación Estratégica Aplicada, considerando cinco (5) Principios del Pensamiento Complejo: sistémico, retroalimentación, autonomía/dependencia, estrategia situacional y caórdico, a fin de dar un aporte al marco teórico que sustenta a la planificación estratégica. Tanto David como Goodstein, Nolan y Pfeiffer, presentan modelos claramente estructurados por fases alineadas bajo el concepto estratégico. Por otro lado, Kaplan y Norton [Kaplan 2000] plantean que “el Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo.

     En primer lugar se presenta el Modelo de Planificación Estratégica de Fred David [2], el cual se desglosa en tres (3) etapas, con las siguientes fases:

 1. Formulación de la estrategia.

 a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.   

b. Realización de una auditoria externa e interna.

 c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo.d. Creación, evaluación y selección de las estrategias. 

 2. Implantación de estrategias. 

a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia. 

b. Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo además de los sistemas de información de la gerencia.

 3. Evaluación de la estrategia

 a. Medición y evaluación del rendimiento.

Figura 1

 

Figura 1. Modelo Integral de Dirección Estratégica. Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. 

     De acuerdo al modelo de Kaplan y Norton;  el Cuadro de Mando Integral es un modelo vertical de mando y control en donde el director general determina la dirección mientras que los directivos y empleados de primera línea llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan.

     

     Figura 2

     Figura 2. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción. Fuente: Kaplan, R. y Norton, D. (1997).

     Y, por último, el Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer. Es especialmente útil para organizaciones de pequeña y mediana magnitud. La aplicación del Modelo implica nueve fases secuenciales, las cuales se describen a continuación (Figura 3): 

1. Planeación: es necesario planear el compromiso organizacional ante el proceso, identificar el equipo de planeación e involucrar a la alta gerencia en forma continua. 

2. Búsqueda de valores: es el diagnóstico de los valores –presentes y futuros-de los miembros del equipo de planeación y de la organización, la filosofía de trabajo, la cultura organizacional.

 3. Formulación de la misión: como un enunciado claro del tipo de negocio donde se encuentra la compañía. 

4. Diseño de la estrategia del negocio: requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organización mediante la identificación de las líneas de negocio, establecimiento de los indicadores críticos de éxito, identificación de las acciones estratégicas y la determinación de la cultura necesaria para apoyar estas líneas de negocio. 5. Auditoria del desempeño: es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas. 

6. Análisis de brechas: es una comparación de los datos generados durante la auditoria del desempeño con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico. Además es requisito el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada. 

7. Integración de los planes de acción: exige reunir las piezas para determinar la manera cómo funciona el plan general y dónde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales.

 8. Planeación de contingencias: proporciona a la organización una variedad de estrategias de diseño de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios.

 9. Implementación: es la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos.

Figura 3

Figura 3. Modelo de Planeación Estratégica Aplicada. Fuente: Gooddstein D, Nolan T. y Pfeiffer J. (2005). 

Referencias:

• David, F. “Conceptos de Administración Estratégica”. 9na Edición. México. Pearson Educación. 2003. pp. 5-13-15-56-59-81-159
• Gómez, R y Jiménez, J. “Manual de Iniciación Pedagógica al Pensamiento Complejo”. UNESCO. Colombia. 2002. pp. 116Goodstein, L. "et al”. “Planeación Estratégica Aplicada”. Mc Graw Hill. Colombia. 2005. pp. 3-6- 197.
• Kaplan, R. y Norton, D. “Cuadro de Mando Integral”. 2da Edición. Gestión 2000. BarcelonaEspaña. 1997. pp. 25-29. 
• Rodríguez, J. “Cómo aplicar la Planeación Estratégica a la Pequeña y Mediana Empresa”. 5 ta Edición. Thomson. México. 2005. pp. 8.